Facebook
Ta witryna wykorzystuje pliki cookies. Dowiedz się więcej.
SŁOWO KLUCZOWE
BRANŻA
REGION

Dlaczego szefowie wprowadzają nowy produkt, kiedy powinni skupić się na podniesieniu jakości dotychczasowej oferty? Dlaczego polegają na tabelkach Excela, skoro stać ich na system analityki biznesowej, który dużo lepiej pokazuje kondycję przedsiębiorstwa? I dlaczego zamiast zwolnić nieproduktywnego pracownika, dają mu kolejną szansę?

- Niestety, nawet najmądrzejsi menedżerowie popełniają błędy - zarządcze, personalne, finansowe. To różne pułapki psychologiczne sprowadzają nas na manowce. Najlepszym remedium pozostaje wiedza, jak dziwnie czasem działa nasz umysł - wskazuje Marek Suchar, socjolog, prezes firmy doradczej IPK.

Złudzenie planowania

Budowa opery w Sydney rozpoczęła się w 1957 r. Prace miały się zakończyć w 1963 r. i pochłonąć nie więcej niż siedem milionów dol. Tymczasem obiekt - zrealizowany według nieco mniej ambitnego projektu niż pierwotnie zakładano - otwarty został dopiero w 1973 roku i ostatecznie kosztował 102 mln dolarów.

Podobnie sprawy się mają z Centrum Kliniczno-Dydaktycznym (CKD) Uniwersytetu Medycznego w Łodzi - w 1975 r. wmurowano kamień węgielny, ale w latach 80. roboty przerwano.

Na początku XXI wieku zdecydowano, że oddziały placówki powstaną nie na siedemnastu, jak początkowo przewidywano, lecz tylko na siedmiu piętrach.

Zaś nowy termin oddania do użytku wyznaczono na 2010 r. Ostatecznie budowę CKD zakończono w tym roku.

Teraz pozostało jego wyposażenie... Profesor Bogdan Wojciszke ze Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej nie ma wątpliwości: niedoszacowanie czasu na wykonanie określonego zadania, czyli tzw. złudzenie planowania, to tendencja, która dotyczy większości z nas.

Tyle że sprawowanie kierowniczych funkcji nasila to zjawisko.

- Błąd planowania przejawia się u szefów na dwa sposoby. Po pierwsze, przeceniają swe możliwości, za to lekceważą problemy, przez które mogą nie dotrzymać terminów. Po drugie, wyznaczają pracownikom zbyt krótkie deadline’y, a potem poganiają ich i zarzucają opieszałość czy lenistwo - tłumaczy prof. Wojciszke.

Im wyższe stanowisko, tym większa skłonność do nierealistycznego optymizmu "kalendarzowego". Dowiedli tego Mario Weick z Uniwersytetu Kent i Ana Guinote z Uniwersytetu Londyńskiego, którzy wzbudzali u uczestników eksperymentu poczucie sprawowania władzy lub jej podlegania.

Następnie prosili ich, by zredagowali tekst wedle podanych wytycznych.

Zanim badani przystąpili do pracy, mieli określić, ile zajmie im to czasu.

W rzeczywistości obie grupy potrzebowały ok. dziewięciu minut. Ci, dla których przewidziano rolę podwładnych, dawali sobie przynajmniej sześć minut. Bardziej minęły się z prawdą osoby, którym wmówiono szefowanie - wcześniej twierdziły, że skończą prace w cztery minuty.

Nadmierna pewność siebie

Abdelfettah Gaida właśnie zakłada firmę, która wraz z partnerską spółką z Tunezji będzie zajmowała się importem i eksportem artykułów spożywczych.

Nadzieję na to, że biznes się uda, daje mu doświadczenie, które zdobył jako dyrektor zarządzający grupy biur podróży Exim Tours (w zeszłym roku kupił ją drugi największy w Niemczech touroperator Rewe).

Działalność w branży turystycznej, która z definicji jest nieprzewidywalna, nauczyła go jednego: nawet w okresie prosperity nie można przeholować z ekspansją rynkową, inwestycjami lub zatrudnieniem. Bo wystarczy takie wydarzenie, jak zamach na World Trade Center z 11 września 2001 r. czy wybuch wulkanu na Islandii sprzed trzech lat, by po paśmie niesamowitych sukcesów nastąpiła seria równie spektakularnych porażek.

- Gdy któryś raz z rzędu mamy udany sezon, łatwo zapomnieć, że zawdzięczamy to tyleż swojej ciężkiej pracy, umiejętnościom i talentom, co szczęśliwemu zbiegowi okoliczności. Osiągnięcia przypisujemy głównie sobie.

I wydaje się nam, że żadna przeciwność nam niestraszna. A później przychodzi rozczarowanie - opowiada Gaida.

Ludzie upajają się własnym szczęściem, przez co stają się ślepi na zagrożenia.

Jak wykazał Andrew Lo z Massachusetts Institute of Technology, po serii dobrych dni do mózgów graczy giełdowych uwalnia się dopamina, dając im poczucie nadmiernej pewności siebie. Wierzą, że rozgryźli prawa rynku.

Podejmują więc coraz większe ryzyko.

A klęska jest tylko kwestią czasu.

- Euforia jest złym doradcą. Podobnie jak depresja sprawia, że nie widzimy rzeczywistości taką, jaka jest naprawdę.

Przez nadmierny entuzjazm nie umiemy też trafnie ocenić zarówno naszych mocnych, jak i słabszych stron - ostrzega coach Krzysztof Mazur.

Pułapka utopionych kosztów

Kiedy Jack Welch reorganizował General Electric, podjął legendarną już dziś decyzję - o sprzedaży tych oddziałów spółki, które nie były pierwsze lub drugie w swoich branżach.

Dlaczego pozbywał się wartych miliardy dolarów firm? Odpowiedź jest prosta. Ponieważ pochłaniały zasoby, kapitał i energię, które mogły zostać lepiej spożytkowane w innych częściach korporacji. No i odciągały kierownictwo od bardziej obiecujących biznesów.

- Większość menedżerów postępuje dokładnie na odwrót. Zamiast skupić się na tym, co przynosi największy zysk, uporczywie trwają przy nierentownych projektach. Próbują je ulepszać, ratować, wskrzeszać. Zapominając, że szaleństwem jest robić ciągle te same rzeczy, oczekując różnych rezultatów - uświadamia Marek Suchar.

Szaleństwo to ujawnia się niekiedy w sprawach personalnych. Przykład?

Im więcej firma zainwestowała w danego pracownika (kursy językowe, szkolenia, MBA), tym trudniej wręczyć mu wypowiedzenie. Choćby sobie na to zasłużył - lenistwem, złym traktowaniem klientów, nielojalnością.

- Skoro ponieśliśmy duże nakłady czasu i pieniędzy, to chcemy je odzyskać.

Rozum jednak podpowiada, by przeboleć straty i zatrudnić nową osobę.

Człowiek, który dostał od przełożonych wiele szans na poprawę i ich nie wykorzystał, powinien zostać zwolniony.

W przeciwnym razie będzie dla przedsiębiorstwa coraz większym ciężarem i utrapieniem - uważa Suchar.

Efekt reflektora

Pod koniec lat 90. XX wieku zespół naukowców (z Cornell University - kierowany przez ekonomistę behawioralnego Thomasa Gilovicha) znalazł ochotników, którzy na ich prośbę ubierali t-shirty z podobizną najbardziej "obciachowego" przedstawiciela showbiznesu tamtych czasów (był nim piosenkarz i autor tekstów Barry Manilow), a następnie wchodzili do sali wypełnionej studentami. Uczestnicy badania byli pewni, że co najmniej połowa żaków nie mogła oderwać oczu od ich koszulek.

W rzeczywistości strój przykuł uwagę tylko jednej piątej zebranych.

Przywiązywanie nadmiernej wagi do tego, co naszym zdaniem sądzą o nas inni ludzie, określa się mianem efektu reflektora. Tymczasem Leszek Mellibruda, psycholog biznesu, woli mówić o osobowości nietoperzowej, która obraz siebie i poczucie własnej wartości kształtuje na podstawie fali odbitej od opinii innych ludzi. To - według eksperta - powszechne zjawisko w środowisku korporacyjnym.

- Paradoks polega na tym, że często usiłujemy dostosować swe czyny i słowa do preferencji naszych partnerów biznesowych, szefów czy współpracowników.

Tymczasem mało kto tego od nas oczekuje. Na ogół ludzie tak bardzo zaabsorbowani są sobą, że nie mają już sił i ochoty, aby interesować się problemami, dylematami czy planami swych bliźnich - uśmiecha się Mellibruda.

O tym, że nie warto oglądać się na innych, przekonała się boleśnie spółka Solaris Bus & Coach, która w latach 2001-05 postawiła na produkcję autobusów turystycznych.

- Zrobiliśmy to, idąc za przykładem niemal wszystkich przedsiębiorstw naszej branży, nie wyłączając tych o międzynarodowej renomie. Szkoda, że nie wzięliśmy pod uwagę jednego: rosnącej wówczas popularności tanich linii lotniczych, która doprowadziła do obniżenia popytu na "naziemne" środki transportu. Naprawdę mocno zatrzęsło to naszym interesem - wspomina Solange Olszewska, współwłaścicielka i szefowa Solarisa.

Potwierdzanie własnych tez

Po czym poznać niepewnych siebie menedżerów?

Korzystają z armii konsultantów i ekspertów albo urządzają niekończące się burze mózgów. Najwidoczniej wychodzą z założenia, że co kilka głów, to nie jedna. Albo chcą po prostu uniknąć odpowiedzialności - gdy bowiem działamy kolektywnie, winę za podjęcie złej decyzji można zrzucić na kogoś innego.

Bertrand Le Guern, prezes Petrolinvestu, nie ma nic przeciwko doradcom.

Pod warunkiem, że rozwiązują problemy, a nie kreują je, by przedłużyć swój kontrakt lub zdobyć kolejne zlecenie. Podobają mu się również burze mózgów, tyle że odpowiednio przeprowadzane. Najczęściej jednak jest tak, że osoby wygadane i przebojowe zagłuszają nieśmiałych kolegów - niezależnie, czy ich pomysły są lepsze, czy gorsze. Albo wszyscy mówią to, co - ich zdaniem - najważniejsza w grupie osoba, zwykle szef, chce usłyszeć.

- Jak do tego nie dopuścić? Wystarczy poprosić współpracowników, by przed spotkaniem złożyli propozycje, opinie lub wnioski na kartkach. Wówczas nikt nie zmieni zdania pod wpływem przełożonego lub osób, które są w stanie zdominować każdą dyskusję - mówi Le Guern.

Zasięgając rady specjalisty czy kolegi, warto pamiętać o jeszcze innym niebezpieczeństwie. W ich słowach możemy szukać potwierdzenia własnych tez. Co oznacza, że będziemy przywiązywać zbyt dużą wagę do tego, co jest zgodne z naszym punktem widzenia.

Mimo uszu puścimy natomiast to wszystko, co mogłoby zasiać w nas jakieś wątpliwości i obawy.

- Znajomy przedsiębiorca zastanawiał się, czy zatrudnić kolejnego menedżera.

Właściwie już podjął decyzję, tylko chciał się upewnić, że ją popieram.

Zaproponowałem mu, że odegram rolę adwokata diabła. Wynajdowałem różne powody, które przemawiały za tym, by postąpił inaczej. Mniejsza o to, co ostatecznie zrobił. Dzięki moim argumentom w zupełnie innym świetle zobaczył swoją firmę, jej perspektywy rozwojowe - opowiada Suchar.

Kilka słów podsumowania. Najlepszym zabezpieczeniem przed wszelkimi pułapkami psychologicznymi jest ich świadomość. Nie miejmy złudzeń: nasz umysł w dalszym ciągu będzie próbował wywieść nas w pole (i pewnie jeszcze nie raz mu się to uda!), ale zacznijmy podejmować decyzje w sposób kontrolowany i zdyscyplinowany.

Usiłując ominąć myślowe fortele, osiągniemy dodatkową korzyść - większą wiarę w słuszność podejmowanych przez siebie wyborów.

 

autor: Mirosław Piątkowski (wnp.pl)

http://www.praca.wnp.pl/rzadze-wiec-bladze,-8343_1_0_0.html